On pense souvent que, pour l’essentiel, un consultant en développement de réseau (autrement appelé consultant en franchise) est là pour recruter des candidats à la franchise. Qu’il va être évalué et rémunéré au nombre de contrats signés – en s’appuyant sur les moyens de sourcing de l’enseigne ou les siens propres, selon les termes de son contrat.
Il est intéressant de se demander si son rôle s’arrête à l’engagement contractuel ou s’il ne va au-delà, voire … bien en amont !
Dans cet article, nous invitons les franchiseurs à réfléchir au rôle de ce partenaire clé dans leur développement et dans la structuration de leur réseau. Avec l’éclairage de Sylvain Bartolomeu, président de Franchise Management, et le retour d’expérience de Florent Mercier – fondateur de Pizza Cosy.
L’équipe Franchise Management.
Quelle définition donner du développement de réseau ?
Une distinction fondamentale pour éviter une confusion courante
C’est parce qu’on confond les deux, qu’il convient de distinguer le consultant en développement de réseau et le développeur externe.
Selon Sylvain Bartolomeu, « le premier aide les entrepreneurs à élaborer et tester leur concept, à structurer le réseau qui va l’exploiter, et à organiser son lancement. Tandis que, comme son nom l’indique, le second aide exclusivement les franchiseurs à recruter, une fois la première grande phase accomplie. » Dans ce cas d’ailleurs, recourir à un consultant consiste plutôt à externaliser une fonction, celle de développeur ou celle de chargé de recrutement.
Une confusion qui provient d’un abus de langage et de certaines pratiques regrettables. Trop souvent on voit des développeurs externes s’emparer du premier qualificatif, alors que conseil et externalisation relèvent de deux logiques distinctes. « Un mélange des genres opportun que l’on doit aussi à une faible maturité du marché, tant le recours au consulting et à certaines formes d’expertises reste récent dans notre filière », poursuit-il.
Ensuite, les deux fonctions obéissent bien souvent à un modèle de tarification spécifique. En effet, le développeur externe, recruteur, pourra se rémunérer de success fees “télescopiques” s’il est bon négociateur. Alors que le consultant, intervenant sur le long terme et avec le rôle de ne pas engager nécessairement une « course au développement », restera en grande partie rémunéré sous forme d’honoraires fixes correspondant aux prestations réalisées.
Donner aux jeunes franchiseurs une meilleure lisibilité des métiers du conseil et de l’importance de recourir à un consultant en franchise
Le marché gagnerait à être plus lisible, notamment auprès des jeunes franchiseurs n’ayant pas encore ce recul ni cette culture d’achat. Un problème qui épargne les enseignes matures, comme le constatent les équipes de Franchise Management.
« Avec plusieurs années voire décennies au compteur en tant que franchiseur, elles différencient aisément les métiers de l’écosystème de la franchise (avocats, experts-comptables, géomarketing, éditeurs de logiciels…), et qui se sont spécialisés avec la maturation de ce marché », explique l’expert.
Si cet apprentissage se fait par la pratique, les cabinets de conseil sont en première ligne pour sensibiliser les moins expérimentés de leurs clients.
Sur quoi doit s’appuyer le consultant pour apporter une valeur ajoutée à ses clients ?
Disposer d’un solide bagage professionnel
Sylvain Bartolomeu voit le consultant en développement comme le sherpa de celui ou celle qui monte l’Everest. « S’il l’a lui-même déjà escaladé 25 fois, il en connaît les embuches ! S’il ne l’a fait qu’une fois ou deux, ce ne sont pas les mêmes apports », plaide-t-il.
Par ailleurs, un consultant a un devoir de conseil et s’il est expérimenté, il saura aligner les ambitions avec les ressources dont dispose l’enseigne. Si les conditions sont réunies, il pourra propulser la marque qu’il accompagne encore plus loin (jusqu’à 40-50 unités contre les 25-30 planifiées). Tout comme il l’aidera à ralentir, si le vent venait à tourner.
Ensuite, un consultant reconnu a nécessairement un palmarès. « Il ne s’agit pas tant de proclamer “j’ai monté un réseau” que d’avoir contribué à créer plusieurs belles marques. Si la France compte de nombreux réseaux, peu d’enseignes ont réussi à dépasser les 100 unités ! », argumente notre expert.
Enfin, il doit avoir fait ses preuves dans plusieurs secteurs et marchés. Pour notre CEO, la force de proposition du consultant sera limitée s’il ne connaît que la restauration, qu’une seule formule contractuelle, qu’un seul type d’organisation des achats et qu’un seul modèle de production… « Seule une variété d’expériences permet de comprendre tout ce que la franchise peut offrir dans l’absolu. Le sur-mesure ne devient possible que si l’on a soi-même vécu de nombreuses situations, sur des cycles de vie de réseau, sur des organisations et sur des marchés différents, et que l’on sait faire changer de chemin à son client » illustre-t-il.
Avoir une éthique impeccable et assumer son modèle de revenu
L’éthique, la déontologie et le respect d’une certaine indépendance sont incontournables. Car pour exercer son devoir de conseil avec sérieux et objectivité, on ne peut pas être juge et partie. « Pour être le conseil d’un franchiseur, il faut pouvoir lui dire ce qu’on pense, ce qui est bon pour sa marque. Il ne doit pas y avoir de complaisance mais de l’exigence. Pour moi, l’incentive, les success fees, la prise de participation sont des lignes rouges car elles font perdre au consultant son indépendance de jugement », plaide Sylvain.
« D’expérience, un conseil se sachant rémunéré sur les signatures (et intéressé aux droits d’entrée encaissés) perdra en indépendance de jugement et poussera, consciemment ou inconsciemment, au développement… » alerte le professionnel.
Le consultant en développement va par ailleurs contribuer sur de nombreux aspects (la stratégie et le rythme de développement, le choix de la formule contractuelle, le savoir-faire, le narratif et les supports de communication, la structuration des services du franchiseur…). Son rôle est de construire un projet durable, et de tout mettre en œuvre pour que la marque soit créatrice de valeur ajoutée équitablement partagée entre franchiseur et franchisés.
Le modèle de Franchise Management repose précisément à 100% sur le conseil. « Nous réalisons environ 100 et 150 missions de conseils par an, sur toutes les tailles de réseau et dans tous secteur d’activité. 100% de notre CA étant forfaitaire, nous plaçons au cœur de notre accompagnement le devoir de conseil et le devoir de vérité. Une indépendance totale qui nous permet d’accompagner nos clients à prendre les bonnes décisions, notamment lorsqu’il s’agit de choisir des orientations en termes de vitesse et de structuration du développement », poursuit le consultant. Une solidité due à la qualité des professionnels du cabinet, leur talent et leur implication auprès des clients.
Le cas Pizza Cosy, par son fondateur Florent Mercier
« Quand ma première pizzeria est devenue rentable, je me suis dit que j’avais les bases du commerçant. Quand j’ai réussi à dupliquer cette réussite sur 3 ou 4 succursales, je me suis dit que j’étais un chef d’entreprise acceptable. Mais devenir un bon franchiseur, c’est une autre paire de manche et ça ne souffre aucune improvisation !
La clé c’est de s’appuyer sur un conseil en développement qui tienne la route. Car avant de pouvoir dupliquer votre concept, si original et performant soit-il, il y a toute une phase de structuration. Ce partenaire doit vous faire comprendre le métier, et donner à votre futur réseau des fondations solides.
Être franchiseur est responsabilisant, car vos candidats misent leur patrimoine et l’avenir de leur famille. Et comme Pizza Cosy attire de nombreux salariés en reconversion, il n’était pas question d’avoir un concept approximatif, mal ficelé.
Au-delà du soin apporté à la structuration préalable, on doit aussi diligenter un discours de vérité à nos candidats. Car tous ne sont pas fait pour entreprendre en réseau et j’ai dû apprendre à l’expliquer à des gens disposant néanmoins d’un excellent profil. Les conseils de Sylvain sur ce terrain m’ont été profitables.
Franchise Management nous a également accompagnés dans l’outillage de notre réseau. DIP, contrat, réservation de zone, manuel opératoire, géomarketing… sont les facteurs clés d’un bon franchisage. L’équipe nous a mis en relation avec d’excellents interlocuteurs pour challenger notre existant, et elle nous a aidés à bâtir des supports compétitifs, utiles et attractifs pour les candidats.
Le cabinet nous a fait ouvrir nos chakras et nous inspirer des meilleures pratiques sur certains aspects opérationnels. Par exemple lorsque j’ai souhaité opter pour une cuisine centrale, ou cranter notre concept sur des segments après avoir réalisé – en observant la stratégie du groupe O2 – que notre marché de la pizza comportait plusieurs segments (GMS, halal, hype et classique). Ou encore lorsque nous avons conçu le projet d’aller ascensionner le Mont-Blanc avec toute l’équipe de direction en juillet prochain, pour renforcer notre cohésion ! »
Désireux d’avoir une vie du réseau très collaborative, Franchise Management nous a aussi guidés dans la création de commissions et de groupes de travail. Ils nous permettent de partager des tendances à nos franchisés (analyses de marché, études conso, benchmarks avec l’international…) pour améliorer notre pratique en matière de produits, parcours client, écosystème IT et digital… Le métier de franchiseur est si large, que j’ai dû gagner en compétence dans des domaines inédits pour moi !
Sous l’impulsion du cabinet, non seulement la dynamique a pris mais elle a réservé de belles surprises. Je vous livre une anecdote : Thomas Borrego, multifranchisé à Villeurbanne, Lyon et Caluire, était tellement bon que je lui ai proposé de racheter ses restaurants, de s’associer à la tête de réseau et de devenir notre directeur des opérations ! »
Quand j’y repense, cela représente une foule de choses, de détails qui sont hors de portée pour l’entrepreneur indépendant qui voudrait se débrouiller seul. Surtout s’il nourrit une vraie ambition. Dans mon cas, je veux faire de Pizza Cosy l’enseigne de pizzerias incontournable pour tous les Français, avec des valeurs qui s’adressent autant aux franchisés qu’à nos consommateurs, et avec pour maître mot la proximité.
Aujourd’hui encore, Sylvain nous accompagne. Car dans notre objectif d’atteindre les 100 pizzerias (nous en avons 70 actuellement), certains steps à respecter nous font revoir notre organisation. Nous relaçons une vague d’audit cette année, pour remettre à niveau notre modèle d’animation en allant vers plus de spécialisation, mais aussi pour optimiser l’organisation de notre développement. »
Quelle articulation des rôles prévoir entre le consultant en développement et le franchiseur ?
Le consultant joue avant tout le rôle d’un facilitateur
Parce qu’il est le sachant, il apporte à son client la méthodologie pour formaliser son concept, structurer son réseau et prendre la mesure de son nouveau rôle.
Le franchiseur devant monter en autonomie, son conseil doit lui laisser suffisamment d’espace. « Il faut plutôt le voir comme un facilitateur, un coach qui aidera celui-ci à prendre la confiance dans le “faire”, et de la hauteur lorsque c’est nécessaire. Car la vie d’un réseau est riche en événements et en surprises », rappelle Sylvain Bartolomeu.
S’il est soutenant, le consultant en développement ne doit jamais être ingérant. Les apports qu’il lui donne au début ont pour but de lui éviter toute erreur fatale pour sécuriser son expansion, jamais d’entretenir une quelconque dépendance. C’est le franchiseur qui engagera son nom et sa réputation auprès du marché, pas son consultant.
Enfin et par devoir de vérité, il doit lui dire jusqu’où il peut aller dans sa croissance. Le développement d’un réseau s’inscrivant sur le long terme, il va l’aider à bien gérer ses ressources : « comme un consultant expérimenté a accompagné le lancement de plusieurs dizaines de réseaux, il sait quand il faut accélérer mais aussi temporiser et préserver son énergie ! », poursuit notre expert.
Quelles sont les limites à l’externalisation ?
L’externalisation du recrutement a ses vertus, mais à titre temporaire et pas dans toutes les situations. Si elle apparaît commode pour maîtriser ses coûts lorsque le rythme de développement est faible, la fonction devra être réinternalisée, ne serait-ce pour développer une organisation du développement plus spécifique et plus adaptée aux attentes des candidats de l’enseigne.
Idem pour l’animation de réseau. En effet « comment peut-on confier son savoir-faire à un tiers qui va être ensuite chargé d’en assurer le respect par les franchisés ? Le risque de détournement et de fuite est réel… Sans oublier qu’en cas de conflit avec le franchisé, un défaut d’assistance pourrait être retenu », argumente Sylvain Bartolomeu.
« Un franchiseur qui ne commencerait pas par staffer sa force d’animation, démontrerait son manque de vision et sa fébrilité », conclut-il.
Epilogue
Quelques points de vigilance à garder en tête
La première tentation pour le consultant en développement est ne pas savoir s’arrêter, d’aller jusqu’à la signature du contrat et de vouloir faire à la place du franchiseur. Pour Sylvain, il ne faudrait pas que l’histoire se répète… car « si ces comportements perdurent, ils dégraderont durablement la profession, avec des risques de contentieux derrière », plaide-t-il.
La seconde menace réside dans le “qui” exerce le métier. Car à l’instar d’un avocat, être consultant en développement de réseaux réclame expertise et expérience. « Le métier n’étant pas véritablement réglementé, l’expérience est le juge de paix ! C’est elle qui permet d’exercer avec précaution, éthique et hauteur et d’offrir suffisamment de valeur ajoutée aux clients », explique notre expert.
Au passage, rappelons que la quasi-totalité des marques leader en franchise ont été modélisées avec des consultants. Et c’est d’autant plus vrai avec le temps car il y a 20 ans, on comptait quatre fois moins d’enseignes. Mais entre temps le métier a gagné en complexité et le marché en intensité concurrentielle. Vouloir se franchiser seul avec 3 succursales et la meilleure volonté du monde ne suffit plus.
Dernier obstacle, la difficulté à financer ces missions. Car peu d’entrepreneurs parviennent à financer les frais de franchisage sur leur seul cash-flow ! « Nous recommandons aux franchiseurs de préparer leur projet intégralement puis d’inscrire l’ensemble des frais dans leur business plan. Certes les banques ont du mal à financer ces postes, mais chez Franchise Management nous trouverons toujours des solutions tout en offrant des prestations abouties », rassure le consultant.
Plaidoyer pour un upgrade du niveau général des consultants
L’entrepreneur optant pour un développement en franchise veut aller vite, et il est tenté par une approche franchement ROIste. Mais par inexpérience et méconnaissance de sa propre incompétence, « le risque est qu’un consultant peu regardant le conforte dans sa démarche. En franchise aussi les biais de confirmation peuvent faire des dégâts … », ironise Sylvain.
La prochaine étape serait donc d’augmenter le niveau général d’expertise des consultants. Le marché n’en sera que meilleur puisqu’il a besoin d’être tracté par des marques robustes et bien conçues.
Cette exigence, nous nous l’appliquons à nous-mêmes. « J’ai coutume de dire aux consultants qui rejoignent Franchise Management et qui connaissent pourtant déjà le métier des réseaux de l’intérieur qu’ils seront “maîtrisant” dans 2 ans et “expert” dans 5 ans ». Devenir consultant en développement représente un vrai investissement !
Conclusion
Nous avons vu qu’un consultant en développement n’était pas nécessairement un sergent recruteur.
Il intervient plutôt en amont dans la formalisation du concept et la structuration du réseau, et il doit pouvoir passer le témoin aux opérationnels du réseau dans les meilleures conditions.
Vous exploitez un concept prometteur et vous souhaitez franchiseur votre concept ? Ne vous lancez pas sans consulter un conseil reconnu dans l’accompagnement des réseaux de franchise. Leader du marché, Franchise Management et ses experts sont à votre écoute.
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