La première étape consiste à passer de l’émotion à la raison en évaluant l’étendue de la crise. Il s’agit est de bâtir des scenarii différents selon la durée et l’étendue de la crise (perte de CA sur durée haute et basse, point mort nécessaire à la pérennité de l’enseigne…) et d’inciter les franchisés du réseau à faire de même.

Franchiseur et managers du réseau doivent avoir une conscience fine et rationnel des risques pris par l’enseigne et les franchisés du réseau.

L’équipe d’animation peut dresser une cartographie des risques du réseau, pour déterminer qui sont les franchisés les plus fragiles et quelles seront les priorités d’action à mettre en oeuvre.

Le leadership du Franchiseur (et de ses équipes) est essentiel en contexte de crise.

La confiance en soi et en l’avenir ne sont plus négociables. Si un leader émet le moindre doute, celui-ci sera cristallisé par le réseau et ses membres.

En contexte de crise, le leadership lucide mais fort du Franchiseur donne de la force aux adhérents et à l’ensemble des membres du réseau.

Garder son sang-froid, c’est une question d’équilibre et d’énergie : Ce n’est pas adopter une attitude démesurément positive, c’est aider le réseau à garder du recul sur le contexte émotionnel anxiogène, à garder raison.

L’autorité avec un grand A écoute, décide, ordonne, entraîne, oriente, guide, sanctionne si besoin, encourage si nécessaire. Elle réchauffe ce qui est froid et redresse ce qui fléchit. Elle ne compte ni son temps ni ses efforts. Elle crée une dynamique, un élan, un mouvement dans lequel on souhaite s’inscrire. Elle suscite l’adhésion et la volonté de vaincre ! (Général Pierre De Villiers)

Il s’agit de mettre en place une équipe restreinte chargée de piloter la gestion de la crise et de donner des directives à l’ensemble des équipes de la Tête de Réseau et du réseau.

Une cellule de crise doit idéalement comprendre 3 à 5 personnes maximum, elle est pilotée par le leader ou des managers clefs pour favoriser la réactivité dans les prises de décision. Elle comprend idéalement des membres de la gouvernance, de l’équipe dirigeante, mais aussi des représentants des franchisés.

Leadership d’un réseau doit partir d’un principe phare : Quand on vit une épreuve collective, on la traverse ensemble.

Un réseau a besoin d’être informé et impliqué lorsque le bateau est en pleine tempête. Faire participer un panel de franchisés à votre cellule de crise permet d’avoir leur point de vue terrain, mais aussi et surtout de faciliter la diffusion de l’information à l’ensemble des autres membres du réseau. C’est aussi une manière de rappeler que Franchiseur et franchisés ont un bien commun à défendre : L’enseigne.

En période de crise, il convient également de mettre en place des circuits d’information direct. Groupe de discussion dédié, envoi de mail direct aux personnes concernées.

Plus l’information est réactive, plus le réseau se mettra au rythme de l’information et fera preuve de réactivité à son tour.

La crise de 2008 nous a apporté de précieux renseignements sur les éléments qui ont permis à certains réseaux d’être plus réactif que les autres.

Une recherche menée par la Fédération Française de la Franchise, en 2010, a notamment mis en exergue le modèle suivant :

Si il y a un point essentiel à retenir, c’est que mobiliser l’intelligence collective du réseau et mettre en place des mécanismes de solidarité sera à terme payant.

Comme le souligne un excellent article de Jean-Paul Fritz sur les mécanismes sociaux des colonies de fourmis, dans les périodes de guerre, ou face à des prédateurs, le comportement de secouristes des fourmis « est à terme payant pour la colonie : sans l’aide de leurs camarades, 80% des fourmis succombent à leurs blessures. Si elles sont secourues, traitées, seulement 10% périssent ».