Abondamment analysé dans la littérature managériale et RH, le concept de guerre des talents puise sa source dans la relation hiérarchique employeur-salariés. Il désigne la difficulté pour les dirigeants d’attirer les meilleurs collaborateurs dans leur domaine, dans un contexte de rareté des ressources.
Les réseaux de franchise ne font pas exception et ils ont besoin de talents, qu’ils soient salariés, mais aussi franchisés. Bien que ces derniers soient des professionnels indépendants, il est intéressant de se demander dans quelle mesure les franchiseurs sont impactés par ce phénomène, qu’il s’agisse d’attirer, de recruter, mais aussi de fidéliser leurs partenaires.
Cet article examine enjeux de la guerre des talents pour les réseaux de franchise, avec l’éclairage de Sylvain Bartolomeu, président de Franchise Management, de Lucie Lemoine, consultante en développement et management au sein du cabinet, et le témoignage d’Erwan Estevan, co-fondateur du réseau Do&Ka.
Nous vous en souhaitons bonne lecture,
L’équipe Franchise Management.
1. Peut-on parler de guerre des talents concernant les franchisés, qui sont des professionnels indépendants ?
Dans quelle mesure un réseau de franchise est-il concerné par la guerre des talents. L’analogie est-elle vraiment pertinente ?
1.1. La réussite du réseau repose sur la capacité à miser sur des profils à la hauteur
Être franchisé c’est respecter un concept, mais aussi « jouer la partition » écrite par le franchiseur. Or parfois les réseaux concèdent des zones à des franchisés moins performants que ce à quoi ils s’attendent. « Ils sont frustrés de voir que leur poulain se contente de jouer en L2 seulement, alors qu’il bénéficie d’un potentiel commercial digne de la Champions League… Vous avez beau avoir un concept différenciant, un excellent chef d’orchestre à la tête de réseau et une partition bien réglée, de mauvais musiciens peuvent tout gâcher en bout de course », estime Sylvain Bartolomeu.
Pour sa part, Lucie Lemoine considère que les franchisés cumulent les statuts. « Ces professionnels sont tenus tout à la fois : (i) de réussir dans un nouveau métier – pour des publics en reconversion et pour lesquels ce n’était pas un choix initial, mais aussi (ii) de trouver leurs marques en tant qu’entrepreneur – car « on ne le nait pas, on le devient » et, enfin, (iii) de s’épanouir dans une relation d’interdépendance en qualité de franchisé / partenaire ».
Le niveau des franchisés joue donc un rôle clé dans la réussite du réseau, d’autant que le nombre de candidats n’augmente pas – quand le nombre des réseaux s’apprécie, lui, d’année en année (+108 enseignes entre 2020 et 2023 selon la FFF).
1.2. Rejoindre une franchise, un formidable troisième cycle ?
En l’absence d’une hiérarchie formelle comme dans le salariat, mais dans un modèle impliquant la transmission de normes « il faut apprendre l’art de doser, avec des règles, du reporting et du partage, ainsi que des prises de décision qui engagent juridiquement et financièrement le futur franchisé » estime Lucie.
Or, la transmission assurée par le franchiseur peut être lacunaire. « Autant, il le fait naturellement s’agissant du volet technique et process de son métier, car il est avant tout un bon exploitant. Mais il n’a pas nécessairement les codes pour le reste… Il y a des trous dans la raquette en matière de transmission, si l’on raisonne en 360°, et c’est aussi notre rôle de consultant que de les aider à en prendre conscience pour y remédier », poursuit-elle.
Certains franchiseurs diront que leur rôle n’est pas d’aider le franchisé à devenir entrepreneur, et qu’après tout il n’a qu’à lire son contrat. Mais il faut justement savoir y consacrer du temps. « C’est important d’expliquer et de valoriser l’équilibre contractuel, les obligations, la raison d’être de telle ou telle clause. Et la meilleure sécurité pour le franchiseur réside dans le fait de savoir valoriser son travail et ses impératifs ».
Le fait de compter sur des talents, des gens « câblés » et capables d’appréhender ces 3 nouveaux statuts sera un vrai plus pour l’enseigne. En ce sens, la franchise demande une appétence au risque plus importante qu’il n’y paraît et elle n’a rien d’un sous-entrepreneuriat. « C’est une autre façon d’entreprendre, en surexploitant les outils mis à disposition pour justement surperformer ! Je vois dans la franchise une sorte de MBA, à l’opposé de l’application bête et méchante d’un contrat commercial. Il faut avoir le niveau. » conclut notre consultante.
1.3. Intégrer les meilleurs permet aussi de progresser plus vite…
S’il est là au départ pour réitérer votre concept, un franchisé de talent vous rend meilleur puisqu’il éprouve le besoin de challenger le concept, vous amène très vite à innover et à évoluer. « Il bouche des angles morts, il voit les limites de certains éléments du savoir-faire, il veut professionnaliser quelques process … Et c’est encore plus marqué pour les multifranchisés. Si d’aventure vous leur envoyez un animateur moyen, ou s’ils sont insatisfaits d’un service, ils ne se priveront pas de vous le dire ! », rappelle Sylvain. Si vous êtes une franchise, il n’y a rien de mieux pour innover en continu.
Bien sûr, certains franchiseurs ont encore une conception verticale et directive de leur métier. Mais si vous avez des partenaires intelligents et capables de tout comprendre à la première explication, c’est mieux. Vous gagnez en rapidité d’exécution et vous optimisez vos coûts de contrôle et de management… Comme le dit notre fondateur Jean-Michel Illien : « un réseau de franchise avance à la vitesse du plus lent de ses franchisés ».
Le meilleur franchiseur ne sait pas tout et n’a pas pu penser à tout avant de lancer son concept. Alors misez sur la qualité de vos talents, et faites-leur confiance non seulement pour appliquer le concept, mais aussi pour vous faire des propositions. Ils ont vécu avant de vous rejoindre et peuvent vous faire grandir par cross-fertilisation.
2. Les problématiques de recrutement des réseaux
Logiquement, la guerre des talents débute par la capacité à les attirer dans votre réseau.
2.1. Les difficultés de recrutement et leurs raisons
Il ne faut pas se mentir, les réseaux rencontrent certaines difficultés à recruter. Sylvain Bartolomeu y voit plusieurs raisons. Tout d’abord, « la conjoncture économique est anxiogène, et elle freine les velléités entrepreneuriales, sauf pour les plus déterminés. Si dans un même temps le nombre de réseaux grandit, chacun aura donc moins de candidats en moyenne », analyse le consultant.
On assiste ensuite aussi à des vagues de départ liées à un renouvellement de génération. Rappelons que 10 % des dirigeants ont plus de 60 ans et sortiront dans les 5 à 10 ans, et de nombreuses entreprises seront à céder. « Les réseaux qui ont démarré au début des années 2000 avec des candidats en moyenne quadragénaires seront forcément impactés… tout en ayant des besoins de recrutement plus importants. Car il leur faut des successeurs aux cédants en plus des candidats pour les créations ex-nihilo, s’ils veulent suivre la cadence prévue et poursuivre leur maillage. Cela vient cannibaliser le vivier disponible », complète Sylvain.
Enfin on observe une évolution des attentes. Bien qu’aujourd’hui les candidats rajeunissent, les marques ne savent pas vraiment leur parler car elles n’ont pas mis à jour leur proposition de valeur franchiseur. « Les candidats veulent aussi se faire plaisir dans leur projet de création, et en revenant des salons de la franchise, mon sentiment est que les franchiseurs ne leur donnent pas suffisamment envie. Ils ne savent pas retranscrire au niveau des candidats ce qu’ils mettent si bien en musique lorsqu’il s’agit de leurs clients finaux – avec leurs produits et services. Il y a comme une paralysie par l’enjeu, car quand on compare la communication aux candidats à ce que l’on voit sur Instagram, l’enseigne perd par exemple en spontanéité » décrypte le membre du collège des experts à la FFF.
2.2. Quelles solutions pour y remédier ?
Il faut savoir choisir ses combats. S’il est difficile d’avoir prise sur un contexte économique instable ou atone, les franchiseurs doivent au moins se raisonner. Ils ne doivent pas avoir honte de revoir leurs ambitions de développement à la baisse.
Ensuite il y a des candidats qui restent motivés et résolus, mais dont la capacité de financement ne suit pas. Cela devrait amener certaines enseignes à challenger leurs coûts d’accès. « Les dirigeants de réseaux doivent leur faire confiance et leur faciliter l’accès, que ce soit via des formules juridiques adaptées (comme la location-gérance), des dispositifs actionnariaux (comme la franchise participative) ou encore en montant un véhicule de financement interne », recommande Sylvain Bartolomeu.
Un autre levier consiste à challenger les méthodes de développement, l’organisation et les objectifs fixés aux développeurs. « Que l’on parle de narratif, de plan média, de marque franchiseur, on ne développera plus comme on l’a fait jusqu’ici. J’y vois plus une question d’état d’esprit et de recherche de sens, que de tuyauterie et de performance digitale, comme on l’imagine souvent. La conception des marques franchiseur remonte en gros à 15-20 ans, et il est temps d’en réaligner bon nombre sur les attentes d’aujourd’hui et de demain », relève le praticien.
Enfin, avez-vous pensé à piloter votre pyramide des âges ? En effet, les sorties de franchisés peuvent s’anticiper selon leur date d’échéance contractuelle. Mais cela reste très inusité et c’est regrettable.
Franchise Management vous aide à développer votre attractivité auprès des candidats qui porteront le mieux votre enseigne.
3. Les problématiques de fidélisation des enseignes
La guerre des talents est aussi une affaire de fidélisation. Car l’acquisition de candidats a aussi un coût, et capitaliser sur celles et ceux qui ont déjà fait leurs preuves semble une évidence.
3.1. Savoir créer de l’attachement
La vie en réseau est avant tout une question de « vivre-ensemble » et d’attachement, plus que de contrat. Votre concept a beau fonctionner et vos franchisés gagner correctement leur vie, ces derniers voudront en plus être heureux et épanouis.
Le lien avec le franchisé doit être travaillé, sinon vos partenaires sont dans le “calcul” : l’attachement au maillot et à la marque a trop d’importance. Or pour y parvenir, vous devez sortir d’un discours technique et de pratiques managériales descendantes, pour véritablement embarquer, reconnaitre et impliquer.
« À l’instar des artistes et des groupes musicaux qui créent une “fan base”, faites en sorte que vos franchisés développent des liens forts entre eux et se fédèrent autour de votre marque. Pour cela il existe de nombreux moyens comme le mentorat et les moments de partage, ou encore le coup de pouce au financement », illustre Sylvain Bartolomeu.
3.2. Favoriser la création de liens horizontaux
Ce maillage horizontal entre franchisés a son importance, car il doit amener les franchisés à se dire qu’ils peuvent toujours quitter un contrat de franchise, mais pas une famille. En effet, le lien émotionnel n’est pas substituable de sitôt.
Mais il y a une limite, car « les franchiseurs ont peur qu’un excès de transversalité ne débouche sur d’éventuelles coalitions à leur détriment », déplore le dirigeant de Franchise Management. Pourtant, cette transversalité reste essentielle, car les franchisés peuvent se serrer les coudes et faire rebondir leur marque. L’histoire récente l’a démontré.
3.3. Susciter des velléités de multi-affiliation…
Fidéliser c’est pouvoir non seulement renouveler l’engagement de vos franchisés, mais aussi les encourager à ouvrir de nouveaux points de vente à vos côtés.
« En recrutant des profils top players, vous faites d’une pierre deux coups. Vous sécurisez la production d’un chiffre d’affaires futur, et vous dotez votre marque d’ambassadeurs fidèles – qui seront autant d’exemples à suivre et à imiter », explique Sylvain.
Vous observez une baisse de renouvellement de vos contrats de franchise ?
4. Cas client : Do&Ka
Depuis plusieurs années, Franchise Management accompagne Do&Ka, réseau de franchise en animalerie. Son co-fondateur Erwan Estevan nous livre son retour d’expérience.
4.1. Contexte et parcours
S’agissant du recrutement des franchisés, nos premiers contacts sont venus de notre réseau professionnel, qui étaient séduits par notre concept et notre façon de travailler. Cela nous a permis de recruter nos deux premiers franchisés et de nous lancer sur l’accompagnement (marque, concept, animation…), certes de manière un peu empirique au début. Puis nous avons rencontré Franchise Management.
Le cabinet nous a aidés à structurer et à améliorer le concept pendant environ 2 ans. Ensemble nous avons élaboré un process de recrutement, un parcours candidat, un cursus de formation et peaufiné l’offre d’accompagnement des franchisés. Ainsi, nous avons pu aiguiller la sélection de candidats que nous recevions chaque mois et les qualifier sur la base de critères prédéfinis, pour nous concentrer sur les meilleurs profils.
Avec le recul, j’estime qu’il est capital de savoir trouver le bon équilibre entre le savoir-faire et le savoir-être. Ce dernier est déterminant, car nous sommes liés contractuellement à nos partenaires pour 7 années. Et comme nous tenons à prendre du plaisir dans l’exercice de notre métier, tout comme eux (l’animalerie relevant principalement de l’achat plaisir), nous créons une relation de confiance riche en synergies, aux antipodes d’une simple relation client-fournisseur… C’est pourquoi chez Do&Ka, nous choisissons des personnes qui nous ressemblent, en état d’esprit et en valeurs !
Nous tenons aussi à être proches de nos franchisés, et nous les suivons dans les hauts et les bas qu’ils connaîtront nécessairement.
Parcours-type de recrutement de Do&Ka :
- Pré-sélection du candidat par appel téléphonique ou visio ;
- Invitation à une journée découverte : présentation du pilote, repas informel avec les candidats pour sonder leur vision des choses et voir comment nous poursuivons ensemble ;
- Envoi du DIP ;
- Signature du contrat.
Etant encore un jeune réseau de franchise, notre dispositif reste perfectible. Mais nous apprenons vite et nous évoluons aussi au gré des feedbacks de nos franchisés, dans un esprit que nous voulons toujours constructif.
5.2. Une expérience singulière de la guerre des talents
Nous avons la chance d’avoir très peu de concurrence en franchise d’animalerie. Notre enjeu n’est tant pas dans une course à la séduction ou à la comparaison frontale, que dans notre capacité à connecter des porteurs de projet avec notre secteur. Ils recherchent une enseigne pour entreprendre mais ils pensent rarement à notre activité. Alors nous faisons en sorte qu’ils se disent : « Et pourquoi pas l’animalerie ? ».
Une fois les bons candidats interpellés, nous obtenons un bon taux de conversion. Nous devons nous montrer convaincants dès le départ, pour maintenir un intérêt constant chez eux. Car les meilleurs peuvent aussi à tout moment être happés par un autre concept.
Cette approche nous a permis d’intéresser des porteurs de projets auxquels nous n’aurions pas pensé. Sachant aussi que le marché est porteur : savez-vous que 58 % des Français possèdent aujourd’hui un animal de compagnie, contre seulement 36 % en 2012 ? Un potentiel commercial considérable pour Do&Ka, qui ne laissera pas insensible les talents !
Conclusion
Franchiseurs, la guerre des talents est un phénomène bien réel, totalement applicable à votre situation et à la singularité de votre modèle.
Et ce n’est pas près de s’arrêter, de par la multiplication des concepts mais aussi l’exigence et la vigilance accrues des porteurs de projet de franchise.
C’est la raison pour laquelle nous avons souhaité, dans notre devoir de conseil, vous interpeller sur cette problématique stratégique.
Dirigeants de réseau, vous souhaitez développer un avantage compétitif de par la qualité des franchisés que vous comptez recruter ? Consultez le cabinet leader dans l’accompagnement des réseaux de franchise.
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