Manager un réseau en temps de crise : Le comportement des membres d’un réseau
Manager un réseau en temps de crise, une question cruciale dans le contexte actuel. Un jour, Yves LE GAC, médecin urgentiste, membre de la SNSM (société nationale de sauvetage en mer) m’a raconté qu’il avait été confronté lors de tempêtes avec des bateaux en perdition à des comportements de blocage du cerveau de marins naufragés.
Pourtant expérimentés, ces marins étaient totalement paralysés par la situation, avec une attitude de déni total consistant par exemple à être incapables de faire autre chose que se taper régulièrement la tête contre une cloison ou rester prostrés dans un coin en position fœtale.
Dans un réseau en temps de crise majeure, personne ne peut prétendre rester à l’aise et indifférent.
Le franchiseur et son équipe, les franchisés et leurs équipes, les clients finaux savent tous que nous ne sommes pas dans une situation normale en ce moment.
Manager un réseau en temps de crise suppose de s’adapter, et le pas s’adapter à la crise et ses conséquences revient à condamner l’activité et se condamner.
En management de crise, la priorité est de remettre en mouvement
Décider d’agir ou de réagir a un premier impact positif, celui de mobiliser l’énergie dans une direction nouvelle.
Manager un réseau en temps de crise, c’est donc d’abord remettre en mouvement.
Des changements sont donc indispensables et peuvent concerner selon les enseignes :
- le concept lui-même
- le franchiseur et son organisation
- le franchisé et son fonctionnement
- la relation franchiseur-franchisé
- la relation franchisé-client final
- les règles habituelles de management d’un réseau de franchise
Ces changements doivent être considérés comme des innovations et comme telles générer des stratégies différentes selon la catégorie d’innovation.
Pour mémoire on identifie 4 sortes d’innovations :
- Mineure endogène
- Majeure endogène
- Mineure exogène
- Majeure exogène
Pour rappel, une innovation dite endogène est une innovation venant de l’intérieur du réseau. Une innovation exogène est une innovation venant de l’extérieur du réseau
Egalement, on distingue une innovation mineure, améliorant le concept sans le bouleverser d’une innovation majeure c’est à dire une innovation de rupture.
Quelques exemples liés à la crise du Covid 19
- Le port du masque par les salariés est une innovation mineure exogène : elle est imposée par la situation sanitaire, mais ne change pas fondamentalement le concept (sauf pour des métiers comme la coiffure, l’esthétique ou les soins dentaires).
- Le fait pour un franchiseur d’accorder un délai de paiement, une baisse, voire une suppression temporaire des redevances de façon sélective à ses franchisés les plus fragiles est une innovation majeure endogène.
On voit alors que selon les sujets traités on peut remettre en cause des éléments contractuels.
Pour cette raison un avocat expert en franchise devra être impliqué dans ces innovations en proposant un avenant adapté à la nouvelle situation.
Par ailleurs, les innovations « mineures endogènes et majeures endogènes » peuvent, même en situation de crise, être classées dans le savoir-faire spécifique du réseau et constituer un avantage concurrentiel, ce qui implique si possible la confidentialité du réseau sur son utilisation.
On voit ici, sur des exemples très concrets, l’importance de l’agilité pour manager un réseau en temps de crise.
Disposer d’outils digitaux permettent de gagner en agilité et en réactivité sur le plan juridique et sur le plan de la diffusion des innovations.
Comment diffuser l’innovation en management de crise
En temps normal, toute innovation en franchise passe par une procédure de test préalable, avant d’être généralisée au réseau.
Manager un réseau en temps de crise suppose de revoir ce principe phare :
- Quand on est en plein vol dans un avion en flamme, imposer ou respecter la procédure de test préalable du parachute sur une souris me parait être le comble de l’absurdité et le risque perdant serait garanti.
- Il faut donc décider de sauter avec un parachute non testé, voire d’utiliser un parasol ou un drap comme pseudo parachute si on n’a rien de mieux : le risque gagnant sera peut être faible, mais il existera.
Cette situation est à l’évidence très inconfortable, mais « 100% des gagnants ont tenté leur chance ».
Alors manager un réseau dans ces conditions suppose de changer les règles habituelles.
Si on doit utiliser ce parachute non testé, la seule façon de décider de l’utiliser ou de le faire utiliser est de partager en toute transparence les 5 étapes du process de changement avec tout le réseau :
- l’objectif à atteindre,
- les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir
- la méthode de combinaison de ces moyens entre eux
- le timing des opérations
- le mode de récupération et d’analyse des résultats au fur et à mesure
En l’absence de test préalable la dimension « confiance » prend toute son sens. Le réseau doit être convaincu par avance, sans preuves tangibles, factuelles, que les décisions prises sont bonnes, et que l’absence de mouvement et plus préjudiciable que des innovations perfectibles.
L’importance de la confiance
Ce partage des informations à toutes les étapes du changement (ici une adaptation à des conditions exceptionnelles) n’est pas qu’un partage, c’est aussi une invitation à toutes les parties prenantes pour participer à la construction d’une réponse, pour palier au contexte de crise.
Le préalable clair à ce management de crise est composé de plusieurs conditions qu’il faut clairement partager avec les équipes et le réseau dans le cadre d’un avenant au contrat évoqué plus haut :
- Il est limité dans le temps à la durée de la crise,
- Les règles de non-ingérence peuvent parfois être bousculées en raison d’une exigence de rapidité de mise en œuvre, de partage d’information, de cohésion du réseau pour sa survie.
- Jouer collectif pour se sauver individuellement.
Manager un réseau en temps de crise, c’est garder en tête un principe phare de la vie en réseau : Un réseau, comme une armée « avance à la vitesse de la moins lente de de ses troupes » (Napoléon).
Il est essentiel, que chacun, c’est-à-dire le franchiseur et les franchisés, soit attentif à aider les « marins-franchisés » prostrés, paralysés et incapables de réagir.
Cela peut passer par l’accès à des informations relevant de l’ingérence, mais légitimé par la situation.
La solidarité est donc le meilleur moyen de survie collective en ce moment.
Là aussi on apprend en stage de survie en mer qu’en cas de naufrage, il faut rester groupés dans l’eau et se tenir mutuellement car :
- On est davantage visible pour les hélicoptères de recherche
- On conserve mieux la chaleur humaine, donc on résiste plus longtemps au froid
L’importance de la coopération
Encore une fois l’homme est au cœur de la réussite dans un réseau autour de deux grands axes :
- le collectif
- la confiance
En contexte de crise, la vie en réseau prend toute son importance, et la capacité à agir collectivement, en « rang serré » devient un avantage concurrentiel pour ressortir de la crise ensemble, et par le haut.
Mettre en mouvement, favoriser l’adhésion à toutes les étapes sont des clefs essentiels de conduite de projet dans un réseau en contexte de crise :
- En contexte de crise, on agit collectivement à toutes les étapes d’action et d’innovation
- En contexte de crise, on limite l’application des innovations à la durée de la crise
- En contexte de crise, on implique les équipes et les franchisés pour favoriser l’adhésion et l’agilité
